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La historia empresarial demuestra que muchas compañías no desaparecen por falta de mercado, de capacidad financiera o de visión estratégica. Desaparecen porque no fueron capaces de abordar la sucesión ordenada de su liderazgo. La ausencia de un Plan de Sucesión para el Presidente y para el CEO, continúa siendo una de las principales debilidades de los Sistemas de Gobierno Corporativo en empresas de todos los tamaños, y especialmente en aquellas de carácter familiar, donde la

Durante años, la conversación sobre Buen Gobierno Corporativo se ha centrado en la independencia, la diversidad o la profesionalización de los Consejos de Administración. Sin embargo, hay un riesgo creciente que rara vez se aborda de forma explícita, y es el desgaste del Consejero Independiente . Un desgaste que no siempre se verbaliza, pero que se manifiesta en la pérdida de energía, de foco y, en última instancia, de capacidad de aportar valor. Los ejemplos recientes son i

Hay una realidad incómoda y cada vez más evidente en numerosos Consejos de Administración. No faltan buenos Consejeros y, sin embargo, los resultados no llegan . Con frecuencia encontramos casos en los que los Consejos están compuestos por perfiles de gran solidez, con trayectorias contrastadas, experiencia relevante y un alto nivel de compromiso, pero las compañías no alcanzan el nivel de desempeño que cabría esperar. Esta paradoja obliga a reformular la pregunta . Durante

En numerosos procesos de Executive Search para la búsqueda de un nuevo CEO, u otros miembros del Comité de Dirección, el Consejo inicia la búsqueda, convencido de que el principal desafío será identificar al candidato adecuado . Sin embargo, la experiencia demuestra que, en muchos casos, la dificultad real aparece antes de analizar el primer perfil , en la falta de una definición clara sobre el tipo de empresa que el Consejo aspira a liderar en los próximos años. La selección

Tras haber liderado más de cien procesos de búsqueda de perfiles de alta dirección durante los últimos años, he comprobado cómo, perfiles objetivamente atractivos, quedan descartados por factores que, siendo evitables, resultan decisivos. Más allá del currículum, conviene recordar algunos de los elementos críticos que, con mayor frecuencia, debilitan una candidatura. La falta de visión a largo plazo de la posición es uno de los más habituales. Cuando un candidato no demues

El OECD Corporate Governance Factbook 2025 constituye una de las referencias más sólidas y completas para comprender la evolución del gobierno corporativo a nivel global. Más que un compendio de datos, el informe ofrece una visión estructurada sobre cómo están cambiando los marcos regulatorios , las dinámicas de los mercados de capitales, las estructuras de propiedad y el funcionamiento de los órganos de gobierno . Su relevancia es indiscutible, ya que en un entorno caracte

A lo largo de más de una década acompañando a directivos en procesos de búsqueda y transición hacia posiciones de Alta Dirección, hemos comprobado que estos periodos de cambio no son una excepción ni un síntoma de debilidad , sino una fase natural en carreras largas, exigentes y de alto impacto. Bien gestionados, estos momentos suelen convertirse en puntos de inflexión especialmente valiosos. El primer error habitual es pensar que el mercado valora la trayectoria en sí misma

Los Consejos de Administración rara vez fallan por falta de talento, fracasan porque tienen dinámicas que nadie se cuestiona . Algunos de los errores más dañinos no generan conflicto, y precisamente por ello, pasan desapercibidos. En nuestra experiencia asesorando y evaluando Consejos en compañías de distintos sectores y tamaños, lo habitual es encontrar profesionales con trayectorias sólidas, criterio y compromiso. Sin embargo, la mayoría de los problemas más relevantes no t

Durante décadas, el papel del Consejo de Administración ha estado centrado en las obligaciones indelegables del Consejo , que son resumidamente, aprobar la estrategia, supervisar al primer ejecutivo y garantizar la continuidad y el gobierno de la empresa. Sin embargo, la irrupción de la Inteligencia Artificial está comenzando a transformar profundamente la forma en que los Consejos ejercen estas funciones. Lejos de ser una herramienta operativa más, la Inteligencia Artificia

El Consejo oculto es un grupo informal de poder que, sin un mandato reconocido, llega a condicionar la toma de decisiones estratégicas por encima del propio Consejo de Administración. En los procesos de evaluación externa que llevamos a cabo, observamos con frecuencia este fenómeno. Decisiones clave que no se gestan en la sala del Consejo, sino en conversaciones privadas, cafés previos o llamadas entre unos pocos. Estas dinámicas suelen surgir de afinidades personales, as

Todo líder necesita tener cerca a alguien que le haga mirarse en el espejo incómodo . Ese que no adula, no distorsiona ni maquilla la...

El buen gobierno empieza por mirarse al espejo En un entorno de disrupción constante —digitalización, geopolítica, sostenibilidad,...

La aparición en medios de comunicación de informaciones sensibles que reflejan, a veces con sorprendente precisión, deliberaciones...

En todo Consejo de Administración existe un lugar especial, una silla distinta a las demás. Es la silla incómoda . No lo es por su diseño...

La estafa del CEO, también conocida como Business Email Compromise (BEC) , es una de las amenazas más sofisticadas que enfrentan las...

La reputación de una compañía puede verse comprometida en cuestión de minutos , especialmente cuando la crisis se desencadena en redes...

En el sector del private equity, la creación de Alpha, conseguir retornos superiores a los índices de referencia, se ha convertido en un objetivo cada vez más complejo. La sofisticación de las estructuras financieras y las mejoras operativas ya no bastan por sí solas para garantizar ventajas sostenibles. En este contexto, el sistema de gobierno corporativo &hellip; </p> <p class="link-more"><a href="https://topcorporategovernance.com/2025/08/19/en-private-equity-el-alpha-se-d

Carmen Motellón , Senior Partner de Syntagma Partners, reflexiona en esta entrevista sobre las exigencias y responsabilidades de los...

En mi actividad profesional, tengo la oportunidad de trabajar con numerosos Consejos de Administración, tanto en compañías familiares como cotizadas, en distintos sectores y geografías, tanto en España como a nivel internacional. La mayoría de ellos dedica un tiempo riguroso y bien estructurado a debatir la estrategia, a la definición de sus umbrales de riesgo, &hellip; </p> <p class="link-more"><a href="https://topcorporategovernance.com/2025/07/23/estrategia-brillante-ejecu

En el ámbito del buen gobierno corporativo, la calidad de las decisiones tomadas por un Consejo de Administración no depende únicamente de la información disponible o del talento individual de sus miembros, sino también del proceso mediante el cual se adoptan. En este contexto, la capacidad de hacer una pausa deliberada cobra una relevancia estratégica, &hellip; </p> <p class="link-more"><a href="https://topcorporategovernance.com/2025/07/14/pausas-que-fortalecen-al-consejo/"