El candidato perfecto no existe. Y buscarlo, te hace perder al mejor.

Una de las situaciones que, desde Syntagma Partners, observamos con más frecuencia en los procesos de búsqueda de alta dirección y de Consejeros, es una paradoja que resulta tan común como costosa: cuanto más se persigue al candidato perfecto, menor es la probabilidad de incorporar al candidato adecuado.

En teoría, el perfil parece claro. Las organizaciones elaboran una lista de requisitos que combina experiencia sectorial, conocimiento funcional, trayectoria internacional, liderazgo demostrado, encaje cultural, capacidad de transformación, idiomas, disponibilidad inmediata y, por supuesto, un paquete retributivo ajustado. El resultado es un perfil que, sencillamente, no existe. O, si existe, difícilmente estará disponible para cambiar de proyecto en ese momento.

La consecuencia es conocida. Los procesos se alargan, los candidatos de mayor nivel pierden interés, el mercado interpreta que la compañía tiene dificultades para decidir y, finalmente, la organización termina contratando a alguien muy similar a quienes rechazó meses antes, pero después de haber consumido tiempo, recursos y credibilidad. El problema no suele estar en la calidad de los candidatos. Está en la falta de claridad sobre cuáles son los atributos verdaderamente críticos para el éxito en la nueva incorporación.

Toda incorporación implica gestionar incertidumbre. La selección nunca consiste en encontrar a la persona que cumple el 100 % de los requisitos, sino en identificar a aquella cuyo potencial de contribución supera ampliamente los riesgos de la decisión. La experiencia demuestra que algunos de los mejores directivos fueron contratados sin cumplir todos los criterios definidos inicialmente. Lo que sí compartían era una extraordinaria capacidad para aprender, adaptarse y generar confianza desde el primer día.

Existe además un sesgo que aparece con frecuencia en los órganos de decisión. Conforme avanza el proceso, la descripción del puesto comienza a modificarse para justificar la búsqueda de un perfil todavía más completo. Cada entrevista incorpora un nuevo requisito. Cada conversación añade una competencia adicional. Sin darse cuenta, la organización convierte un proceso de decisión en un proceso de perfeccionamiento permanente del perfil. Mientras tanto, los mejores candidatos siguen recibiendo llamadas de otros. Y toman decisiones.

En posiciones ejecutivas de alta dirección, el tiempo es un factor competitivo. Los profesionales más demandados no permanecen indefinidamente en el mercado esperando a que una empresa alcance el consenso interno. La calidad del proceso de selección no depende únicamente de la capacidad para evaluar bien, sino también de la capacidad para decidir con criterio y en el momento oportuno.

Por eso, antes de iniciar cualquier búsqueda, suelo plantear una pregunta aparentemente sencilla al Consejo de Administración, al CEO o al CHRO: ¿Qué tres capacidades son absolutamente imprescindibles para que esta persona tenga éxito dentro de dos años?

Cuando la respuesta es clara, el proceso suele avanzar con rapidez y consistencia. Cuando no lo es, la búsqueda se convierte en una sucesión interminable de comparaciones entre excelentes profesionales, ninguno de los cuales parece suficiente. Y es conveniente clarificarlo, antes de lanzar el proceso.

El liderazgo consiste, en gran medida, en tomar decisiones con información incompleta. La selección de directivos no es una excepción. Aspirar a eliminar toda incertidumbre conduce, con frecuencia, a la peor de las decisiones: no decidir.

El objetivo nunca debe ser encontrar al candidato perfecto, sino a la persona con mayor capacidad para generar valor, liderar el cambio y crecer junto con la organización.

Y esas dos cosas, casi nunca, son la misma.