Por qué los Consejos contratan por competencias y despiden por carácter

A lo largo de los últimos quince años acompañando a presidentes, propietarios y Consejos de Administración en la búsqueda de sus principales directivos, he identificado un patrón que se repite con una regularidad que debería resultar incómoda: las organizaciones contratan a sus directivos por lo que saben hacer, y los despiden por cómo son. Contratan por competencias, y despiden por carácter.

No es un problema de mala fe ni de procesos descuidados. Es, en la mayor parte de los casos, el resultado de un sesgo estructural que afecta a la manera en que la búsqueda de posiciones ejecutivas se concibe y se ejecuta. Los criterios que guían la búsqueda, como son la trayectoria profesional, los resultados acreditados, las habilidades técnicas y de gestión o el conocimiento sectorial, son criterios objetivables, comparables y, sobre todo, cómodos de defender ante un Consejo o ante un propietario que pide evidencias. El carácter, en cambio, es más difícil de medir, más difícil de argumentar y mucho más fácil de ignorar cuando el candidato tiene un historial brillante y proyecta confianza en la sala.

Durante los periodos de estabilidad, las competencias técnicas y de gestión son suficientes para sostener un desempeño aceptable. El directivo capaz pero con limitaciones de carácter puede operar con relativa eficacia cuando el entorno es predecible, cuando los equipos están motivados y cuando las decisiones difíciles pueden diferirse. Es en los momentos de presión real, como la crisis inesperada, el conflicto con el Consejo, la decisión que compromete intereses propios, o el fracaso que hay que reconocer públicamente, entre otros, cuando el carácter emerge como el factor determinante. Y es precisamente entonces cuando las carencias que el proceso de búsqueda no identificó, se manifiestan con toda su intensidad.

La gestión de la adversidad, la disposición a decir lo que el presidente no quiere escuchar, la capacidad de mantener la coherencia entre los valores declarados y las decisiones cotidianas, o la fortaleza para proteger al equipo cuando la presión viene de arriba son atributos que normalmente no figuran en el perfil que se redacta al inicio de la búsqueda. Y, sin embargo, son los que determinan si el directivo elegido construye o destruye en los momentos que más importan.

Existe una dimensión adicional que incide en esta cuestión y que, en mi experiencia, es la más frecuentemente subestimada: el encaje entre el carácter del directivo y la cultura real de la organización. No la cultura que figura en los valores corporativos del informe anual, sino la cultura efectiva, la que determina cómo se toman realmente las decisiones, qué comportamientos se premian y cuáles se penalizan en la práctica, cuál es la tolerancia real al error, cómo se gestiona el disenso, o qué papel juega el propietario o el presidente en la operativa diaria.

Un directivo con un carácter sólido puede fracasar en una cultura que no comprende o con la que no es compatible. Y una cultura que no ha sido analizada con honestidad antes de iniciar la búsqueda, produce invariablemente perfiles mal calibrados. He visto organizaciones que declaraban buscar un directivo transformador y que, en la práctica, necesitaban a alguien capaz de operar con eficacia dentro de estructuras de poder muy consolidadas. He visto propietarios que pedían un CEO con carácter independiente y que, cuando lo tuvieron, lo despidieron por ejercerlo. La disonancia entre la cultura declarada y la cultura real es, con frecuencia, el origen silencioso de la incompatibilidad que acaba en salida.

En Syntagma Partners, la primera conversación que mantenemos con un presidente o con un propietario antes de iniciar cualquier búsqueda no versa sobre el perfil del candidato. Versa sobre la organización: su momento real, sus tensiones no resueltas, sus fortalezas genuinas y sus limitaciones estructurales. Versa sobre el Consejo, cómo funciona, cuáles son sus dinámicas internas, qué espera del nuevo directivo y qué está dispuesto a ceder para que esa persona pueda ejercer su función con eficacia. Y versa sobre el propietario o el presidente, su estilo de liderazgo, su tolerancia a la autonomía, su forma de gestionar el conflicto y la discrepancia.

Esa reflexión previa es incómoda. Requiere que quienes encargan la búsqueda se interroguen sobre sí mismos con una honestidad que no siempre resulta natural. Pero es, invariablemente, la que permite construir un perfil real en lugar de un perfil aspiracional, y la que aumenta de manera significativa las probabilidades de que la incorporación resulte exitosa a largo plazo. Las búsquedas que fracasan, rara vez fracasan por el candidato elegido. Fracasan por el trabajo que no se hizo antes de empezar a buscar.

Por todo ello, la primera recomendación que puedo dar a cualquier presidente o propietario que inicia un proceso de incorporación en la alta dirección, es resistir la tentación de comenzar por el perfil. El perfil es la consecuencia de un diagnóstico, no su punto de partida. Antes de definir qué se busca, es necesario comprender con precisión qué necesita la organización en este momento concreto de su historia, qué tipo de liderazgo es compatible con su cultura real y cuáles son las condiciones que el nuevo directivo encontrará cuando llegue.

Mi segunda recomendación es invertir tiempo y recursos en la evaluación del carácter con la misma seriedad con que se evalúan las competencias técnicas. Eso implica diseñar entrevistas que coloquen al candidato ante situaciones de presión real, como conflictos de interés, decisiones impopulares, momentos en que los valores declarados colisionan con los intereses propios, y observar cómo responde. Implica también tomar referencias en profundidad que vayan más allá del círculo de quienes están interesados en hablar bien del candidato, buscando específicamente testimonios de personas que hayan trabajado con él en condiciones adversas.

Mi tercera recomendación es analizar con honestidad la compatibilidad cultural antes de avanzar en el proceso. Un candidato excelente en términos de competencias y carácter puede ser la elección equivocada si su forma de operar es estructuralmente incompatible con la cultura de la organización o con el estilo de quien habrá de ser su interlocutor principal. Esa incompatibilidad no se resuelve con buena voluntad ni con tiempo. Se previene identificándola antes de que el contrato esté firmado.

Por último, la cuarta recomendación es que el presidente o el propietario participe activamente en la reflexión previa a la búsqueda, no como cliente que encarga un servicio, sino como parte esencial del diagnóstico. Nadie conoce mejor que él las exigencias reales del cargo, las particularidades de la cultura y las condiciones en que el nuevo directivo deberá operar. Esa información, cuando se comparte con franqueza y profundidad con el asesor de búsqueda, es lo que permite construir un proceso verdaderamente calibrado a la realidad de la organización.

Los fracasos en la alta dirección son costosos en términos económicos, organizativos y reputacionales. Pero su coste más profundo es el deterioro de la confianza, interna y externa, que genera una incorporación mal resuelta, y el tiempo que una organización necesita para recuperar el impulso perdido.

Prevenir ese desenlace no requiere procesos extraordinariamente complejos. Requiere hacer bien el trabajo previo, como es conocer la organización con profundidad antes de definir el perfil, evaluar el carácter con el mismo rigor con que se evalúan las competencias, y tener la honestidad institucional de reconocer que la compatibilidad cultural no es un criterio secundario, sino el marco dentro del cual todas las demás cualidades del candidato tendrán o no la oportunidad de desplegarse.

Las competencias llevan al directivo hasta la posicion. El carácter determina lo que hace con él. Ignorar esa distinción en el proceso de búsqueda no es un error técnico, es el error más caro que puede cometer un Consejo.

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