Lo que un CEO nuevo destruye en sus primeros 90 días... y cómo evitarlo antes de contratarle

Nadie contrata a un CEO con la intención de que fracase. Y, sin embargo, el daño más profundo que causa un nuevo directivo en la cúpula no se produce durante los años en que ejerce el cargo, sino en los meses inmediatamente posteriores a su incorporación. Antes, incluso, de que el Consejo haya tenido tiempo de evaluar si la elección fue correcta.

Lo que se destruye en ese periodo raramente aparece en ningún informe. Se manifiesta meses después, bajo la forma de equipos desvinculados, clientes que se distancian sin explicación precisa, proyectos que pierden impulso sin que nadie pueda señalar exactamente cuándo ni por qué. Para cuando el daño se hace visible, su relación con las decisiones de los primeros noventa días es ya imposible de demostrar. El daño, ya está hecho.

Todo nueco CEO llega sometido a una presión tan poderosa como raramente reconocida, que es la necesidad de demostrar, en el menor tiempo posible, que la decisión del Consejo estuvo justificada. Esa presión no la ejerce ningún Consejero de manera expresa, la ejerce la propia naturaleza de la situación. Un directivo que durante sus primeros meses se limita a escuchar y a diferir decisiones es percibido, casi inevitablemente, como alguien que no está a la altura. La visibilidad de la acción se convierte así en el sustituto de la calidad del juicio.

Con frecuencia, el nuevo CEO reorganiza estructuras antes de haber comprendido por qué tienen la forma que tienen. Sustituye personas cuya influencia informal no ha tenido tiempo de evaluar. Interrumpe relaciones con socios o clientes bajo la premisa de que cualquier herencia del pasado es, por definición, susceptible de mejora. Y lo hace con la convicción sincera de estar liderando, cuando en realidad está actuando sobre una lectura incompleta de la realidad.

Tres activos organizativos se comprometen con particular facilidad en este periodo. El primero es la confianza de los mandos directivos intermedios, el colectivo que realmente hace funcionar la organización en el día a día. Este grupo evalúa al nuevo líder no por sus discursos de presentación, sino por cómo se comporta cuando hay desacuerdo o cuando alguien le dice algo que no quiere escuchar. Si las señales son negativas, el proceso de desvinculación silenciosa comienza de inmediato. Y los perfiles más valiosos, los que tienen opciones en el mercado, son siempre los primeros en actuar.

El segundo es la memoria institucional: el conocimiento acumulado sobre por qué las cosas se hacen de una determinada manera, cuáles fueron los intentos fallidos que explican decisiones aparentemente irracionales, quiénes son las personas cuya opinión tiene peso real más allá de su posición en el organigrama. Ese conocimiento reside en las personas. Cuando esas personas se van, o cuando se les excluye de los circuitos de decisión, la organización pierde algo que ningún proceso de gestión del conocimiento puede recuperar.

El tercero es la reputación externa. Los clientes más relevantes, los socios institucionales y el mercado en general observan las transiciones ejecutivas con una atención que las empresas suelen subestimar. Una sucesión gestionada con torpeza genera una incertidumbre en el entorno que tarda tiempo en disiparse y que, en algunos casos, abre oportunidades que los competidores saben aprovechar.

La mayor parte de estos riesgos son observables, con los instrumentos adecuados, durante el proceso de búsqueda. No como certezas, sino como patrones de conducta que un proceso bien diseñado puede identificar, y que un Consejo informado puede gestionar de manera proactiva.

La tendencia a la acción precipitada se manifiesta en la forma en que el candidato aborda situaciones complejas durante las entrevistas, especialmente si predomina la velocidad del juicio sobre la calidad de la escucha, o si sus respuestas revelan comprensión genuina de la ambigüedad o si tienden a simplificar la complejidad en favor de narrativas que le permiten llegar antes a conclusiones. Un candidato que ya sabe con precisión lo que va a hacer en sus primeros cien días, antes de haber pasado un solo día dentro de la organización, no es un directivo con visión. Es un directivo con exceso de certeza, que es una cosa muy diferente.

La capacidad de construir confianza con equipos que no le han elegido es otro predictor que el proceso estándar ignora con sistematicidad. La mayor parte de los procesos evalúan cómo el candidato gestiona las relaciones que él mismo ha construido. Pero el reto de un CEO nuevo no es gestionar su propia red, sino ganarse la confianza de personas que tienen sus propias lealtades y sus propias razones para observarle con escepticismo. Explorar esta capacidad requiere preguntas distintas de las habituales y referencias que vayan más allá del círculo de quienes están interesados en hablar bien del candidato.

Aun cuando el proceso haya sido riguroso, los riesgos identificados no desaparecen con la firma del contrato. Se trasladan al periodo de incorporación, donde el Consejo tiene la posibilidad, y la responsabilidad, de gestionarlos de manera activa.

La primera obligación es la claridad del mandato operativo: qué debe aprender el nuevo CEO en los primeros treinta días, qué decisiones debe diferir hasta haber completado ese aprendizaje, cuáles son los asuntos en que el Consejo espera ser consultado antes de que se actúe. Esa claridad no limita la autonomía del nuevo directivo; la hace posible, porque le proporciona el marco dentro del cual puede ejercerla con criterio.

La segunda es la disponibilidad real del presidente del Consejo como interlocutor durante el periodo de incorporación. No la disponibilidad formal que figura en los procedimientos de gobierno, sino la de alguien que conoce la organización desde dentro, comprende las dinámicas no escritas que el nuevo CEO aún no puede ver y puede ofrecerle una perspectiva que ningún miembro del equipo directivo está en condiciones de proporcionar sin incurrir en interés propio.

La sucesión en la primera posición ejecutiva de una organización no es un mero trámite de gobierno corporativo. Es el momento en que se decide si una decisión estratégica de primer orden tendrá el impacto esperado, o quedará atrapada en las consecuencias de una incorporación mal gestionada.

Los Consejos que comprenden esto no tratan la llegada del nuevo CEO como el punto final del proceso de búsqueda, sino como su fase más exigente. Saben que un directivo con el perfil adecuado puede fracasar si no cuenta con el contexto institucional correcto. Y saben que ese contexto no se improvisa: se construye.

En Syntagma Partners acompañamos a Consejos y Comités de Nombramientos desde la definición del perfil hasta el onboarding y la consolidación del candidato. Sabemos que la calidad de una búsqueda ejecutiva no se mide en el momento de la incorporación. Se mide al menos, doce meses después.