El burnout del Consejero, el peligro del que nadie habla

Durante años, la conversación sobre Buen Gobierno Corporativo se ha centrado en la independencia, la diversidad o la profesionalización de los Consejos de Administración. Sin embargo, hay un riesgo creciente que rara vez se aborda de forma explícita, y es el desgaste del Consejero Independiente. Un desgaste que no siempre se verbaliza, pero que se manifiesta en la pérdida de energía, de foco y, en última instancia, de capacidad de aportar valor.

Los ejemplos recientes son ilustrativos. En Boeing, la sucesión de crisis operativas, regulatorias y reputacionales sometió a su Consejo a una presión extraordinaria durante años. En Credit Suisse, el deterioro progresivo antes de su resolución generó un entorno de tensión continua, con alta rotación y cuestionamiento público. En Uber, durante la crisis de Gobierno Corporativo de 2017, los Consejeros Independientes operaron en un contexto de conflicto interno intenso y desgaste reputacional.

Y más recientemente, el caso de Indra es especialmente revelador. La compañía ha vivido durante los últimos meses una crisis de Gobierno Corporativo marcada por tensiones entre accionistas, intervención pública, conflictos de interés y una fuerte exposición mediática. El propio expresidente, Ángel Escribano, reconocía en su dimisión el “desgaste personal” derivado de la situación, en un contexto donde el Consejo llegó a fracturarse y a operar bajo una presión constante. 

En todos estos casos, aunque no siempre se hable de “burnout” en sentido estricto, los síntomas son reconocibles: fatiga acumulada, menor capacidad de cuestionamiento, decisiones más conservadoras o, directamente, salidas anticipadas. Lo preocupante es que este desgaste no es un fallo individual, sino una consecuencia de cómo está diseñado, y tensionado, el rol del Consejero Independiente en la actualidad.

La combinación de una responsabilidad creciente, una complejidad regulatoria cada vez mayor y una exposición reputacional constante está elevando el listón de exigencia, en algunos casos, a niveles difícilmente sostenibles en el tiempo. A ello se suma, en muchos casos, una asimetría de información respecto al equipo ejecutivo y una dinámica de crisis casi permanente, donde lo urgente desplaza sistemáticamente a lo importante. El resultado es un Consejo que opera en modo reactivo, y unos Consejeros que, en lugar de aportar perspectiva, acaban gestionando presión.

Proteger al Consejero Independiente no es una cuestión de bienestar individual, sino de eficacia del propio Consejo. Y eso exige introducir cambios reales en su funcionamiento.

El primero tiene que ver con el rediseño de la carga de trabajo. No se trata de hacer más reuniones, sino de hacerlas mejor. Consejos que siguen dedicando la mayor parte de su tiempo a revisar información descriptiva están, en la práctica, agotando a sus miembros sin elevar la calidad de la decisión. Priorizar lo verdaderamente estratégico, reducir la densidad innecesaria de materiales y estructurar las sesiones para favorecer el debate de calidad es una forma directa de reducir el desgaste.

Igualmente crítico es mejorar la calidad de la información que llega al Consejo. No basta con enviar más documentos; hay que enviar mejores. Materiales claros, con síntesis ejecutiva, con escenarios y con inteligencia de mercado permiten al Consejero centrarse en interpretar y decidir, no en descifrar información. Esta diferencia, aparentemente operativa, tiene un impacto directo en la carga cognitiva y en la capacidad de contribuir.

Las evaluaciones del Consejo, cuando se realizan con rigor e independencia, pueden jugar también un papel clave. No como un ejercicio formal, sino como un mecanismo para identificar señales tempranas de fatiga, dinámicas disfuncionales o sobrecarga en determinados perfiles. Incorporar entrevistas individuales profundas y feedback cualitativo permite anticipar problemas antes de que se traduzcan en pérdida de efectividad.

Pero probablemente el factor más determinante sea la cultura del propio Consejo, y en particular el papel del Presidente. Crear un entorno donde la discrepancia sea posible sin desgaste personal, donde se gestione adecuadamente la tensión inherente al rol y donde se cuide la dinámica del grupo es esencial. Un Consejo exigente no tiene por qué ser un Consejo tóxico. La diferencia suele estar en cómo se lidera, en la calidad de las interacciones y en la capacidad de equilibrar presión con confianza.

La pregunta de fondo es incómoda, pero necesaria. Se habla mucho de proteger a la compañía frente a riesgos estratégicos, financieros o reputacionales. Pero se habla poco de proteger a quienes tienen la responsabilidad de anticiparlos y gestionarlos.

Cuando un consejero independiente se “quema”, no estamos ante un problema individual. Es un fallo del Sistema de Gobierno Corporativo. Y es un fallo evitable.