Consejos atrapados en culturas mediocres

Hay una realidad incómoda y cada vez más evidente en numerosos Consejos de Administración. No faltan buenos Consejeros y, sin embargo, los resultados no llegan. Con frecuencia encontramos casos en los que los Consejos están compuestos por perfiles de gran solidez, con trayectorias contrastadas, experiencia relevante y un alto nivel de compromiso, pero las compañías no alcanzan el nivel de desempeño que cabría esperar.

Esta paradoja obliga a reformular la pregunta. Durante mucho tiempo, el análisis se centra en las personas, reflexionando sobre si el CEO es el adecuado, si el consejo tiene las capacidades necesarias o si existen carencias específicas de talento. Sin embargo, cada vez resulta más claro que el problema no reside únicamente en el “quién”, sino en el contexto en el que esas personas operan.

Lo que en apariencia es correcto no siempre es suficiente. El desempeño no depende exclusivamente de la calidad individual de los Consejeros o del equipo directivo, sino del ecosistema en el que están integrados. Incluso los perfiles más sólidos ven limitado su impacto cuando las condiciones para una ejecución efectiva no están plenamente desarrolladas.

En este contexto, la cultura corporativa emerge como un factor determinante y, a menudo, infravalorado. Aunque se menciona con frecuencia en discursos y documentos formales, rara vez se gestiona con el mismo nivel de rigor que otras dimensiones críticas del negocio. Sin embargo, es la cultura corporativa la que define cómo se toman las decisiones, cómo se gestionan los desacuerdos y qué comportamientos se incentivan o se toleran dentro de la organización.

La cultura corporativa se hace especialmente visible en la relación entre el Consejo y el equipo directivo. Es en ese espacio donde se manifiestan dinámicas que condicionan directamente la calidad del Sistema de Gobierno Corporativo, como son Consejos de Administración que supervisan sin ejercer una verdadera exigencia, equipos directivos que informan al Consejo sin compartir plenamente sus incertidumbres y decisiones que se posponen para evitar tensiones. El resultado no suele ser un conflicto abierto, sino una erosión progresiva de la calidad en la ejecución.

Las capacidades de ejecución constituyen, en este sentido, un eslabón crítico y frecuentemente descuidado. Numerosas organizaciones cuentan con estrategias bien definidas y con talento suficiente, pero carecen de los mecanismos necesarios para asegurar una implementación consistente. La claridad en los roles, la asunción real de responsabilidades, la agilidad en la toma de decisiones y la capacidad para abordar conflictos de manera constructiva dependen, en gran medida, de la cultura corporativa existente.

A pesar de su relevancia, la cultura corporativa sigue tratándose en numerosos Consejos como un elemento secundario. Se observa, se comenta y, en ocasiones, se delega, pero no siempre se asume como una responsabilidad directa del Órgano de Gobierno. Mientras se exige rigor en el seguimiento financiero y estratégico, las dinámicas de cultura corporativa no suelen estar sujetas al mismo nivel de exigencia ni de medición.

Esta aproximación no es neutra, sino una decisión implícita de Gobierno Corporativo que introduce riesgos significativos. La cultura no es un elemento accesorio, sino el factor que, en última instancia, determina si una estrategia puede ejecutarse con éxito y si el valor para el accionista puede materializarse de forma sostenida.

En entornos de transformación acelerada, este aspecto adquiere una relevancia aún mayor. Cuando la velocidad de decisión aumenta y la incertidumbre se intensifica, la cultura deja de ser un contexto y se convierte en el principal acelerador, o freno, de la capacidad de adaptación de la organización.

En muchos casos, la diferencia entre un Consejo que aporta valor y uno que no lo hace no radica en la calidad individual de sus miembros, sino en la cultura que condiciona su funcionamiento. Y esa cultura, lejos de ser un elemento difuso, forma parte del ámbito de responsabilidad directa del propio Consejo.