El líder narcisista: Candidato perfecto, CEO equivocado

El narcisismo directivo es un patrón de personalidad que casi ningún proceso de búsqueda identifica y que, con frecuencia, el propio proceso acaba premiando. No hablamos de un diagnóstico clínico, esa etiqueta corresponde a un profesional de la salud mental, no a un Consejo de Administración. Hablamos de un patrón de comportamiento con consecuencias empresariales medibles, y con una particularidad inquietante, tan convincente en sus interacciones durante el proceso de entrevistas.

Conviene empezar por lo que este rasgo no es, porque la confusión es la primera fuente del problema. Seguridad en uno mismo, ambición, capacidad de proyectar visión o de asumir riesgo no son, por sí solas, señales de narcisismo. Un Consejo necesita candidatos con convicción.

Un líder con este patrón puede dominar el discurso sobre estrategia, empatía, adaptación, escucha y liderazgo desde el ejemplo. Puede conocer perfectamente el terreno, anticipar los movimientos de los demás e incluso convertir el liderazgo en todo un arte. El problema comienza cuando, entre tantos principios, olvida quizá el más antiguo y difícil de todos: conocerse a sí mismo. Pocas organizaciones se atreven durante mucho tiempo a decirle al líder narcisista aquello que contradice la imagen que ha construido de sí mismo.

El narcisismo directivo se identifica con la necesidad constante de admiración externa para sostener la propia autoimagen, con la dificultad para tolerar la crítica sin experimentarla como una amenaza personal, y con una asimetría sistemática a la hora de atribuir el éxito y el fracaso, donde el éxito es siempre mérito propio y el fracaso, siempre de otros, del contexto o de la mala suerte.

El elemento más relevante para un Consejo no es el rasgo de personalidad en sí, sino su efecto sobre el flujo de información y las decisiones empresariales. Un líder con este patrón tiende, de forma progresiva y muchas veces inconsciente para él mismo, a rodearse de personas que refuerzan su narrativa, y a apartar quienes la cuestionan. El resultado no es solo un estilo de dirección incómodo. Es una organización que, con el tiempo, deja de transmitir a su máximo responsable la información que más necesita, precisamente porque esa información es la que menos quiere escuchar.

Esta distorsión no se limita al entorno inmediato del directivo narcisista. Se traslada también hacia arriba, hacia el propio Consejo. Los informes se pulen, las malas noticias llegan tarde o suavizadas, y las preguntas incómodas de un Consejero pueden interpretarse, y responderse, como un cuestionamiento personal, más que como el ejercicio de supervisión que corresponde al órgano de gobierno.

Los procesos de búsqueda tradicionales tienden a premiar a estos candidatos porque los rasgos que hacen que un patrón narcisista resulte disfuncional a largo plazo como la necesidad de brillar, la fluidez discursiva, o la capacidad de presentar cualquier trayectoria como una sucesión de éxitos propios, son exactamente los rasgos que un proceso de entrevista tradicional recompensa a corto plazo.

Un candidato con este perfil entrevista bien casi por definición. Transmite certeza en un entorno diseñado para valorar la certeza, y convierte cualquier fracaso previo en una prueba adicional de su resiliencia. El Consejo no está siendo negligente al sentirse convencido. Está siendo víctima de un proceso que mide la calidad de la actuación en la sala, no la calidad del juicio fuera de ella.

Las consecuencias no son solo culturales. La evidencia disponible sobre liderazgo narcisista en la alta dirección apunta de forma consistente a un patrón de toma de decisiones caracterizado por una mayor propensión al riesgo, especialmente cuando ese riesgo es visible y reforzador de la propia imagen, una tendencia a priorizar movimientos audaces y mediáticos frente a mejoras operativas menos vistosas, y una resistencia elevada a corregir el rumbo una vez que una decisión propia empieza a mostrar signos de fracaso, precisamente porque revertirla equivale, para esta personalidad, a admitir un error ante los demás.

El coste para la organización no suele manifestarse en el primer año, cuando la narrativa de cambio y ambición todavía convence a todos los públicos. Se manifiesta más tarde, cuando el talento crítico, el que discrepa, el que pregunta, el que no participa del relato, ha empezado a marcharse de la compañía, y cuando el propio Consejo descubre que la información que ha estado recibiendo llevaba tiempo dejando de ser completa.

La detección temprana no requiere un diagnóstico psicológico. Requiere un proceso de búsqueda diseñado para no premiar exactamente lo que estos patrones saben ofrecer mejor que nadie. Existen tres prácticas sencillas que resultan especialmente eficaces en estos casos.

• La primera, observar de forma explícita cómo el candidato relata sus fracasos, no sus éxitos. La calidad y la honestidad de esa narrativa es, con frecuencia, más reveladora que cualquier otro momento de la entrevista.

• La segunda, prestar atención a cómo reacciona ante una objeción o un desacuerdo planteado en tiempo real durante el propio proceso de búsqueda. La reacción a la contradicción durante el proceso de entrevistas en estos perfiles anticipa, casi siempre, la reacción a la contradicción en el cargo.

• La tercera, ampliar el proceso de toma de referencias más allá de quienes el candidato propone como contactos, siempre con su autorización expresa. Hablar con antiguos subordinados directos y con personas que ya no trabajan con él, no solo con quienes conservan una relación activa y favorable.

Ningún Consejo elige conscientemente a un líder narcisista. Pero un proceso de búsqueda mal diseñado puede terminar premiando precisamente los comportamientos que debería cuestionar. La diferencia no está en la intuición ni en la buena fe de quienes deciden, sino en la profundidad y el rigor con los que se evalúa al candidato.

Por ello, en nuestros procesos de búsqueda y evaluación de alta dirección tratamos de entender no solo qué ha conseguido un directivo, sino cómo lidera, cómo responde ante la discrepancia, qué responsabilidad asume cuando las cosas no salen bien y qué huella deja en quienes han trabajado con ella.

Al elegir a un primer ejecutivo, los éxitos explican la trayectoria. Pero la forma de explicar los fracasos retrata al líder.