Tres señales que indican que estás a punto de fichar al CEO equivocado

Ningún Consejo se sienta a decidir conscientemente que va a fichar al CEO equivocado. La decisión errónea no llega como un error evidente, sino disfrazada de un proceso bien estructurado con candidatos sólidos, entrevistas ordenadas y una matriz de valoración de capacidades y competencias correctamente cumplimentada. El problema no está en el procedimiento. Está en tres señales que, cuando aparecen, ya han decidido el resultado antes de que el Consejo lo sepa.

Identificarlas a tiempo, y no después del nombramiento, es la diferencia entre corregir el rumbo y firmar un error de varios millones de euros, que tardará años en corregirse, y tendrá un impacto negativo irreversible.

Primera señal: el Consejo empieza a elegir por descarte, no por convicción

Los procesos de búsqueda de CEOs que se alargan, generan una dinámica peligrosa. El cansancio sustituye a la convicción. Lo que empezó como una búsqueda del mejor candidato posible, termina siendo una búsqueda del candidato menos problemático entre los que quedan. Nadie lo formula así en la sala del Consejo. Se dice que "es tiempo de cerrar el proceso" o que "no vamos a encontrar a nadie mejor". Ambas frases son, en realidad, la evidencia de que el criterio ha cambiado, sin que nadie lo haya decidido explícitamente.

Cuando un Consejo llega a este punto, la pregunta que debería hacerse no es "¿quién queda?", sino "¿seguiríamos adelante con este candidato si acabáramos de empezar el proceso hoy?". Si la respuesta genera dudas, el problema no es el candidato. Es que el Consejo ha dejado de evaluar.

Esta dinámica tiene, además, un acelerador exponencial que rara vez se reconoce, y es la presión externa. Una vacante prolongada empieza a leerse, dentro y fuera de la organización, como un síntoma de indecisión del propio Consejo. Los inversores preguntan, el equipo directivo se inquieta, y algún medio especializado empieza a especular sobre los motivos del retraso. Ese ruido no cambia la idoneidad de ningún candidato, pero en ocasiones puede cambiar, de forma casi imperceptible, el umbral de exigencia con el que el Consejo evalúa al que tiene delante. En nuestra experiencia acompañando este tipo de procesos de búsqueda, el momento en que alguien dice "ya llevamos demasiado tiempo con esto" es, casi siempre, el momento exacto en que habría que frenar y repreguntar, no acelerar.

La forma más eficaz de neutralizar esta señal es fijar, antes de empezar el proceso, los criterios no negociables que ningún candidato podrá relajar, por mucho que el reloj apriete. Un Consejo que sabe de antemano qué no está dispuesto a ceder, no negocia ese criterio consigo mismo en la reunión trece.

Segunda señal: el entusiasmo es unánime e inmediato, y nadie plantea una objeción

La ausencia de disenso se interpreta habitualmente como una buena noticia. En la fase final de una búsqueda de CEO, suele ser lo contrario. Un candidato que genera consenso instantáneo entre Consejeros con trayectorias, sensibilidades y prioridades distintas, no está necesariamente demostrando una idoneidad excepcional. Puede estar activando el mismo sesgo en todos ellos, una presencia segura, un discurso pulido, una biografía que encaja con la narrativa que el Consejo quería escuchar.

Un Consejo que evalúa con rigor no necesita que todos sus miembros lleguen a la misma conclusión al mismo tiempo. Necesita que al menos uno se sienta con la autoridad, y la responsabilidad, de preguntar en voz alta qué es lo que no encaja. Cuando esa voz no aparece de forma espontánea, alguien en la sala tiene que crear deliberadamente el espacio para que exista.

El mecanismo detrás de esta señal es conocido y, aun así, sigue sorprendiendo a quien lo sufre. Cuanto más deseable resulta un candidato para el mercado, más rápido tiende a moverse el Consejo, y menos tiempo dedica a contrastar la impresión inicial con la evidencia. La urgencia de "no perderlo frente a otro proceso" sustituye, sin que nadie lo decida explícitamente, a la debida diligencia. El resultado es un candidato que ha sido admirado, pero no examinado.

Un indicador práctico para detectar esta señal a tiempo es pedir a cada consejero, por separado y antes de la reunión conjunta de valoración, que identifique por escrito la principal duda o riesgo que le genera el candidato. Si ese ejercicio no produce ninguna duda relevante, no es una confirmación de idoneidad, es una señal de que el proceso individual de contraste no se ha hecho con el rigor necesario.

Tercera señal: nadie es capaz de resumir, en una frase, qué debe lograr el candidato en el primer año

Esta es la señal más silenciosa y la más determinante. Un Consejo puede estar plenamente satisfecho con un candidato y, al mismo tiempo, no haber acordado internamente qué resultado concreto justifica la contratación. La ausencia de mandato no impide avanzar en el proceso. Los currículums son sólidos, las referencias son buenas, las entrevistas transcurren con naturalidad. Pero sin un mandato explícito y compartido, el Consejo no está contratando a un CEO para resolver algo concreto. Está contratando a una persona que le genera confianza, y confiando en que el mandato aparecerá después. Ese mandato casi nunca aparece después. Aparece la ambigüedad, y con ella, la primera fuente de fricción entre el nuevo CEO y el Consejo que lo contrató.

Esta señal es particularmente engañosa, porque convive perfectamente con un proceso técnicamente impecable. Se puede haber definido un perfil de competencias detallado, haber realizado pruebas psicométricas, haber contrastado referencias en profundidad, y aun así no haber respondido a la pregunta más simple: ¿para qué, exactamente, necesitamos a este CEO ahora? No es lo mismo fichar para estabilizar una organización después de una etapa convulsa, que fichar para acelerar una expansión internacional, y sin embargo es habitual que el Consejo dé por hecho que "todos entendemos lo mismo" sin haberlo verificado nunca en una frase compartida.

La prueba es sencilla de aplicar y difícil de superar: Solicitar a cada Consejero, de forma individual, que escriba en una sola frase qué debe haber logrado el nuevo CEO al cabo de doce meses. Si las respuestas no coinciden, el Consejo no tiene un mandato claro. Tiene varios mandatos distintos conviviendo sin saberlo, y el candidato que están a punto de contratar tendrá que adivinar cuál de ellos satisfacer primero.

Lo que estas tres señales tienen en común

Lo que las tres señales tienen en común es que ninguna de ellas depende del candidato. Las tres son responsabilidad exclusiva del Consejo, y las tres son perfectamente visibles para quien esté dispuesto a observarlas mientras el proceso de búsqueda está en marcha, no cuando ya es tarde. Un proceso de búsqueda de CEO no falla por falta de buenos candidatos. Falla cuando el Consejo deja de ejercer, en algún punto del camino, el mismo rigor crítico con el que empezó.

En nuestra Firma acompañamos a Consejos en procesos de búsqueda y evaluación de CEOs precisamente para introducir esa mirada externa y objetiva en los momentos en que más falta hace. Cuando el proceso avanza, el candidato convence y nadie dentro de la sala tiene ya la distancia necesaria para hacer esa pregunta incómoda.