Cuando el Consejo deja de pensar, y nadie se da cuenta

Los Consejos de Administración rara vez fallan por falta de talento, fracasan porque tienen dinámicas que nadie se cuestiona. Algunos de los errores más dañinos no generan conflicto, y precisamente por ello, pasan desapercibidos.

En nuestra experiencia asesorando y evaluando Consejos en compañías de distintos sectores y tamaños, lo habitual es encontrar profesionales con trayectorias sólidas, criterio y compromiso. Sin embargo, la mayoría de los problemas más relevantes no tienen que ver con quién se sienta en la mesa, sino con cómo funciona la mesa.

Uno de los errores más frecuentes es la falta de diversidad cognitiva. Con frecuencia, vemos Consejos formados por perfiles muy cualificados, pero con trayectorias y marcos mentales sorprendentemente homogéneos. Cuando todos han vivido procesos similares, han crecido en contextos parecidos o han tenido carreras paralelas, el debate se empobrece. Las preguntas se repiten, los riesgos se interpretan del mismo modo y las decisiones tienden a converger antes de haber sido realmente contrastadas.

Otro patrón recurrente es el exceso de consenso. Es frecuente encontrar en informes de evaluación de consejos como un supuesto punto fuerte: “el Consejo está muy alineado”. Sin embargo, cuando analizamos la dinámica en profundidad, ese consenso suele esconder agendas poco exigentes, debates acelerados o una cultura implícita que penaliza la discrepancia. Un Consejo que no discrepa nunca no es necesariamente eficaz, a menudo es simplemente complaciente.

También observamos con frecuencia la presencia de sesgos de grupo plenamente normalizados. El groupthink no se percibe en general como un riesgo, sino como una señal de buen clima. Se evita incomodar, se prioriza la cohesión y se confunde respeto con silencio. Con el tiempo, el Consejo deja de cuestionar narrativas dominantes y pasa a validar decisiones que ya vienen cerradas, debilitando su papel como órgano de supervisión y orientación estratégica.

A todo ello se suma, en muchos casos, la ausencia de un verdadero principio de escepticismo. No se trata de desconfiar del equipo directivo ni de adoptar una postura defensiva, sino de ejercer un escepticismo profesional sano. En los Consejos más eficaces a los que acompañamos, los consejeros preguntan mejor, contrastan supuestos, exploran escenarios alternativos y no se conforman con respuestas bien estructuradas pero poco desafiadas.

Nuestra experiencia nos confirma que los Consejos que crean valor son aquellos capaces de incomodarse a sí mismos. Son Consejos donde el presidente fomenta el debate, donde la discrepancia se gestiona con madurez y donde el pensamiento crítico forma parte de la cultura, no de la excepción.

Un buen Consejo no es el que genera menos tensión en la sala, sino el que toma mejores decisiones a largo plazo. Y eso exige algo tan sencillo, y a la vez tan complejo, como pensar distinto, preguntar más y no dar nada por supuesto.