La Importancia del Carácter en la Búsqueda de Directivos

Contratación por Competencias vs. Despido por Carácter

A lo largo de los últimos quince años, he acompañado a presidentes, propietarios y Consejos de Administración en la búsqueda de sus principales directivos. He identificado un patrón que se repite con una regularidad inquietante: las organizaciones contratan a sus directivos por lo que saben hacer, y los despiden por cómo son. Contratan por competencias, y despiden por carácter.

No se trata de un problema de mala fe ni de procesos descuidados. En la mayoría de los casos, es el resultado de un sesgo estructural que afecta la manera en que se concibe y ejecuta la búsqueda de posiciones ejecutivas. Los criterios que guían esta búsqueda, como la trayectoria profesional, los resultados acreditados, las habilidades técnicas y de gestión, o el conocimiento sectorial, son criterios objetivables y comparables. Además, son cómodos de defender ante un Consejo o ante un propietario que pide evidencias. El carácter, en cambio, es más difícil de medir y argumentar. Es mucho más fácil ignorarlo cuando el candidato tiene un historial brillante y proyecta confianza en la sala.

Durante periodos de estabilidad, las competencias técnicas y de gestión son suficientes para sostener un desempeño aceptable. El directivo capaz, pero con limitaciones de carácter, puede operar con relativa eficacia cuando el entorno es predecible, cuando los equipos están motivados, y cuando las decisiones difíciles pueden diferirse. Sin embargo, es en momentos de presión real, como una crisis inesperada, un conflicto con el Consejo, o una decisión que compromete intereses propios, donde el carácter emerge como el factor determinante. Es precisamente entonces cuando las carencias que el proceso de búsqueda no identificó se manifiestan con toda su intensidad.

La Gestión de la Adversidad

La gestión de la adversidad, la disposición a decir lo que el presidente no quiere escuchar, la capacidad de mantener la coherencia entre los valores declarados y las decisiones cotidianas, o la fortaleza para proteger al equipo cuando la presión viene de arriba son atributos que normalmente no figuran en el perfil redactado al inicio de la búsqueda. Sin embargo, son los que determinan si el directivo elegido construye o destruye en los momentos que más importan.

La Dimensión Cultural

Existe una dimensión adicional que incide en esta cuestión y que, en mi experiencia, es la más frecuentemente subestimada: el encaje entre el carácter del directivo y la cultura real de la organización. No hablo de la cultura que figura en los valores corporativos del informe anual, sino de la cultura efectiva. Esta es la que determina cómo se toman realmente las decisiones, qué comportamientos se premian y cuáles se penalizan en la práctica, cuál es la tolerancia real al error, cómo se gestiona el disenso, y qué papel juega el propietario o el presidente en la operativa diaria.

Un directivo con un carácter sólido puede fracasar en una cultura que no comprende o con la que no es compatible. Una cultura que no ha sido analizada con honestidad antes de iniciar la búsqueda produce invariablemente perfiles mal calibrados. He visto organizaciones que declaraban buscar un directivo transformador y que, en la práctica, necesitaban a alguien capaz de operar con eficacia dentro de estructuras de poder muy consolidadas. También he visto propietarios que pedían un CEO con carácter independiente y que, cuando lo tuvieron, lo despidieron por ejercerlo. La disonancia entre la cultura declarada y la cultura real es, con frecuencia, el origen silencioso de la incompatibilidad que acaba en salida.

Reflexiones Previas a la Búsqueda

En Syntagma Partners, la primera conversación que mantenemos con un presidente o propietario antes de iniciar cualquier búsqueda no versa sobre el perfil del candidato. Versa sobre la organización: su momento real, sus tensiones no resueltas, sus fortalezas genuinas y sus limitaciones estructurales. También versa sobre el Consejo, cómo funciona, cuáles son sus dinámicas internas, qué espera del nuevo directivo y qué está dispuesto a ceder para que esa persona pueda ejercer su función con eficacia. Además, versa sobre el propietario o el presidente, su estilo de liderazgo, su tolerancia a la autonomía, y su forma de gestionar el conflicto y la discrepancia.

Esa reflexión previa es incómoda. Requiere que quienes encargan la búsqueda se interroguen sobre sí mismos con una honestidad que no siempre resulta natural. Pero es, invariablemente, la que permite construir un perfil real en lugar de un perfil aspiracional. Esta reflexión aumenta significativamente las probabilidades de que la incorporación resulte exitosa a largo plazo. Las búsquedas que fracasan rara vez lo hacen por el candidato elegido. Fracasan por el trabajo que no se hizo antes de empezar a buscar.

Recomendaciones para un Proceso de Búsqueda Efectivo

Por todo ello, la primera recomendación que puedo dar a cualquier presidente o propietario que inicia un proceso de incorporación en la alta dirección es resistir la tentación de comenzar por el perfil. El perfil es la consecuencia de un diagnóstico, no su punto de partida. Antes de definir qué se busca, es necesario comprender con precisión qué necesita la organización en este momento concreto de su historia. También es crucial identificar qué tipo de liderazgo es compatible con su cultura real y cuáles son las condiciones que el nuevo directivo encontrará cuando llegue.

Evaluación del Carácter

Mi segunda recomendación es invertir tiempo y recursos en la evaluación del carácter con la misma seriedad con que se evalúan las competencias técnicas. Esto implica diseñar entrevistas que coloquen al candidato ante situaciones de presión real, como conflictos de interés, decisiones impopulares, y momentos en que los valores declarados colisionan con los intereses propios. Es fundamental observar cómo responde. También implica tomar referencias en profundidad que vayan más allá del círculo de quienes están interesados en hablar bien del candidato, buscando específicamente testimonios de personas que hayan trabajado con él en condiciones adversas.

Compatibilidad Cultural

Mi tercera recomendación es analizar con honestidad la compatibilidad cultural antes de avanzar en el proceso. Un candidato excelente en términos de competencias y carácter puede ser la elección equivocada si su forma de operar es estructuralmente incompatible con la cultura de la organización o con el estilo de quien habrá de ser su interlocutor principal. Esa incompatibilidad no se resuelve con buena voluntad ni con tiempo. Se previene identificándola antes de que el contrato esté firmado.

Participación Activa del Presidente

Por último, la cuarta recomendación es que el presidente o propietario participe activamente en la reflexión previa a la búsqueda. No debe actuar como un cliente que encarga un servicio, sino como parte esencial del diagnóstico. Nadie conoce mejor que él las exigencias reales del cargo, las particularidades de la cultura, y las condiciones en que el nuevo directivo deberá operar. Esa información, cuando se comparte con franqueza y profundidad con el asesor de búsqueda, permite construir un proceso verdaderamente calibrado a la realidad de la organización.

Costos de los Fracasos en la Alta Dirección

Los fracasos en la alta dirección son costosos en términos económicos, organizativos y reputacionales. Pero su coste más profundo es el deterioro de la confianza, tanto interna como externa, que genera una incorporación mal resuelta. También es el tiempo que una organización necesita para recuperar el impulso perdido.

Prevenir ese desenlace no requiere procesos extraordinariamente complejos. Requiere hacer bien el trabajo previo, como conocer la organización con profundidad antes de definir el perfil, evaluar el carácter con el mismo rigor con que se evalúan las competencias, y tener la honestidad institucional de reconocer que la compatibilidad cultural no es un criterio secundario. Es el marco dentro del cual todas las demás cualidades del candidato tendrán o no la oportunidad de desplegarse.

Las competencias llevan al directivo hasta la posición. El carácter determina lo que hace con él. Ignorar esa distinción en el proceso de búsqueda no es un error técnico; es el error más caro que puede cometer un Consejo.

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