Cómo buscar al CEO equivocado

En numerosos procesos de Executive Search para la búsqueda de un nuevo CEO, u otros miembros del Comité de Dirección, el Consejo inicia la búsqueda, convencido de que el principal desafío será identificar al candidato adecuado. Sin embargo, la experiencia demuestra que, en muchos casos, la dificultad real aparece antes de analizar el primer perfil, en la falta de una definición clara sobre el tipo de empresa que el Consejo aspira a liderar en los próximos años.

La selección de un primer ejecutivo o de un miembro clave del equipo directivo no es únicamente una decisión sobre talento. Es, ante todo, una decisión estratégica. Cada organización atraviesa momentos distintos en su evolución, como son etapas de crecimiento acelerado, fases de consolidación, procesos de transformación profunda o periodos de redefinición del modelo de negocio. El liderazgo que requiere cada una de estas situaciones es necesariamente diferente.

Cuando esta reflexión estratégica no se produce con suficiente claridad en el seno del Consejo, el proceso de búsqueda tiende a volverse difuso, y es el mejor momento para reclutar al CEO equivocado. Con frecuencia se elaboran descripciones de posiciones que aspiran a integrar perfiles casi imposibles: líderes transformadores que, al mismo tiempo, garanticen estabilidad, ejecutivos con mentalidad emprendedora y, a la vez, con una fuerte orientación al control, o perfiles internacionales que también representen continuidad cultural. El resultado suele ser un proceso en el que el Consejo compara trayectorias profesionales brillantes, sin un marco claro sobre el tipo de liderazgo que realmente necesita la organización.

A esta complejidad se suma otro elemento menos visible, pero muy influyente: el peso del pasado reciente. En numerosas sucesiones directivas, los criterios de selección se ven condicionados, a menudo de forma inconsciente, por la experiencia vivida con el equipo directivo anterior. Si el CEO saliente fue excesivamente centralizador, el Consejo tenderá a buscar un perfil más colaborativo. Si, por el contrario, el liderazgo anterior se percibió como excesivamente consensual, es posible que se busque un perfil más ejecutivo y asertivo.

Estos ajustes son comprensibles, pero también pueden introducir sesgos relevantes en el proceso de búsqueda. Cuando la referencia principal es el estilo de liderazgo anterior, el riesgo es que la organización esté reaccionando al pasado en lugar de anticipar el futuro. El debate deja entonces de centrarse en qué liderazgo exige el contexto estratégico y pasa a girar alrededor de lo que funcionó, o dejó de funcionar, en la etapa precedente.

En nuestra experiencia, en los procesos de búsqueda más sólidos, el punto de partida suele ser diferente. Antes de definir el perfil del candidato, el Consejo necesita dedicar tiempo y calidad del debate a reflexionar sobre el momento que vive la compañía, sobre las ambiciones estratégicas que desea perseguir y sobre el tipo de relación que espera mantener con su equipo directivo. Solo cuando esta conversación se produce con suficiente profundidad, es posible definir con claridad el liderazgo que se necesita en el Comité de Dirección.

En ese momento, el proceso de Executive Search adquiere una naturaleza distinta. Ya no se trata únicamente de identificar ejecutivos con trayectorias destacadas, sino de encontrar líderes capaces de responder al contexto específico de la organización y de construir, junto al Consejo, la siguiente etapa de la empresa.

Un proceso de búsqueda directiva no comienza con la descripción de un perfil ideal o con una lista de nombres. Comienza con una conversación estratégica en el Consejo sobre el futuro de la organización. La principal decisión a tomar desde el Consejo, es qué empresa quiere liderar durante el próximo ciclo estratégico. Con esta decisión clara, el CEO adecuado ya lo buscamos nosotros.