Cuando el Consejo deja de mirar al futuro

Numerosos Consejos de Administración se encuentran atrapados en una dinámica de funcionamiento reactiva, ante la presión del corto plazo y la proliferación de situaciones de incertidumbre. Emergencias operativas, tensiones financieras, crisis reputacionales o cambios regulatorios son atendidos con diligencia, pero a menudo a costa de la visión estratégica. Cuando la excepción se convierte en rutina, el Consejo puede transformarse, sin proponérselo, en un comité de crisis permanente, en una sala de urgencias.

Desde mi experiencia trabajando con numerosos Consejos en distintos sectores, de empresas tanto familiares como cotizadas, puedo afirmar que este deslizamiento hacia la urgencia es más frecuente y profundo de lo que parece. No siempre se manifiesta de forma brusca. A menudo se da en forma de pequeñas cesiones: una agenda sobrecargada con informes operativos, la falta de tiempo para discutir temas estructurales, el aplazamiento de debates estratégicos. Poco a poco, el Consejo abandona su rol como garante del Propósito y del largo plazo, para convertirse en una instancia que simplemente, acompaña o respalda decisiones ya tomadas desde lo inmediato.

El peligro de este cortoplacismo táctico no es solo la pérdida de perspectiva. He visto cómo Consejos que operan en este modo, terminan diluyendo su capacidad de anticipación, descuidando la planificación sucesoria, debilitando la cultura corporativa o tratando la estrategia y la innovación como un tema secundario.

Uno de los efectos más preocupantes, y a menudo invisibles, es el riesgo de que el Comité de Dirección “secuestre” al Consejo en su implementación táctica, buscando su aval. Esta situación se manifiesta cuando la agenda ejecutiva, cargada de urgencias y presiones operativas, impone el ritmo y los temas del Consejo, relegando su papel estratégico a un segundo plano. No se trata de una cuestión de poder, sino de Propósito: cuando el Consejo pierde su independencia de criterio y su capacidad de formular las preguntas difíciles, deja de cumplir con su verdadera función.

Evitar que el Consejo se quede atrapado en lo urgente exige actuar en varias direcciones. Uno de los Principios de Mejores Prácticas de Buen Gobierno Corporativo más eficaces es el de proteger el tiempo del Consejo destinado a debatir la estrategia. Cada sesión del Consejo debe incluir, como regla no negociable, espacios dedicados a cuestiones de largo plazo: modelo de negocio, sostenibilidad, talento, riesgos emergentes, innovación o posicionamiento futuro. No deben dejarse “para cuando sobre tiempo”, porque ese tiempo nunca sobra.

Otra práctica clave es revisar de forma crítica las agendas. Una agenda centrada únicamente en reportes financieros y seguimiento de indicadores operativos, es señal de un Sistema de Gobierno Corporativo desequilibrado. Es responsabilidad del Presidente y del Secretario del Consejo, introducir dinámicas que permitan elevar la conversación, como incluir sesiones monográficas, invitar a expertos externos, o promover debates sobre escenarios a muy largo plazo. La calidad del diálogo en el Consejo depende en gran medida del liderazgo del Presidente del Consejo, y de la calidad de las preguntas que se formulan.

Asimismo, el Consejo debe reforzar su papel como contrapeso estratégico frente a la presión operativa. Esto requiere confianza, pero también firmeza. El equipo directivo debe entender que rendir cuentas no es solo compartir resultados, sino también abrir el foco, someter a escrutinio las decisiones clave y dar espacio al análisis conjunto. En este sentido, promover un estilo de liderazgo que valore la visión compartida y la construcción de Propósito, es una herramienta poderosa para evitar el “secuestro” de la agenda.

También es útil realizar revisiones periódicas del funcionamiento del propio Consejo. El Proceso de Evaluación externa e independiente del Consejo, sus Comisiones y de sus Consejeros, permite identificar dinámicas existentes que debilitan la visión estratégica del Consejo, y desarrollar soluciones para reforzarlas. Algunas preguntas útiles, a modo de reflexión: ¿Cuánto tiempo dedicamos al largo plazo? ¿Cuándo fue la última vez que revisamos nuestro Propósito? ¿Qué temas hemos evitado por su complejidad?

Convertir al Consejo en un espacio de pensamiento estratégico y de largo plazo, más que en una sala de urgencias, es una condición necesaria para que las empresas conserven su relevancia, en un entorno económico y social que cambia de forma tan acelerada. No se trata de elegir entre lo urgente y lo importante, sino de gobernar lo urgente desde una mirada consciente, alineada con el Propósito y la sostenibilidad.

Volver a lo esencial. Volver al futuro.